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一、面臨主要問題

1、在職業經理人選聘階段,如何厘清黨委會和董事會關系?

2、在職業經理人使用階段,如何實現職業經理人制度與現有的國有企業負責人管理體制的平穩對接?

3、在職業經理人開展工作階段,如何落實職業經理人的權力?

4、在職業經理人開展工作階段,如何使職業經理人與企業全體人員形成合力?

雙高志遠的解決思路

雙高志遠的方法論——職業經理人制度建設“四步法”:

1、黨委會、董事會權責澄清。

在職業經理人選聘階段,明確黨委會和董事會的職能定位

市場化選聘職業經理人過程中,要堅持黨管干部與董事會依法選聘相結合的原則,黨委會從選拔任用管理轉變為程序、標準、紀律的把關,即黨委會推薦候選人、董事會聘任候選人。

2、新舊干部管理制度平穩對接

在職業經理人使用階段,通過“六化”實現職業經理人制度與現有國有企業負責人管理體制的平穩對接

· 身份社會化。

· 管理契約化。

· 薪酬市場化。

· 績效戰略化。

· 退出制度化。

· 能力職業化。

3、落實職業經理人權責

在職業經理人開展工作階段,通過厘清黨委會、董事會和職業經理人的權責界面,落實職業經理人權責

· 明確黨委會與職業經理人的權責界面。

· 明確董事會與職業經理人的權責界面。

· 建立黨委會、董事會和職業經理人的融合機制。

· 梳理相關的制度體系,固化黨委會、董事會和職業經理人的權責界面。

4、公司全體人員凝心聚力

在職業經理人開展工作階段,通過內部職業化,使職業經理人與公司全體人員凝心聚力,形成“事業共創、風險共擔”利益共同體。

雙高志遠能夠帶給您的價值

1、在職業經理人選聘階段,厘清了上級黨委、本級黨委及公司董事會的職責定位,將職業經理人的選聘和管理權利交給掌握信息更豐富的本級黨委和公司董事會。

2、建立了“身份社會化、管理契約化、薪酬市場化、考核戰略化、退出制度化、能力職業化”的職業經理制度體系,有效地激發了職業經理人的活力。

3、進一步優化了公司治理結構,明晰了黨委會、董事會、職業經理人的權責界面,使公司獲得了可持續發展的制度優勢。

4、促進了職業經理人制度與公司內部人力資源制度的平穩對接,形成了公司全體人員凝心聚力、共創事業的局面。

一、項目背景

1.客戶簡介

某集團公司是北京市屬二級集團公司,是按照《公司法》設立的法人獨資公司,是集科研、設計、生產制造、銷售服務、工程設計和系統工程成套為一體的集團公司,注冊資金十多億人民幣,擁有各級控股、參股企業70余家,并與ABB、艾默生等多家世界500強公司建立了長期合資合作關系。該集團長期保持持續快速發展,經濟規模和效益居國內同行業前列。

2.面臨的問題

職業經理人制度目前尚處于試點階段,北京市沒有成熟的樣本可供借鑒,各個央企的具體做法也各有不同;國家及北京市關于職業經理人制度的內容散落在各個政策文件之中,需要相關政策進行梳理和分析;各級人員對于如何推行職業經理人試點工作及其可能帶來的變化與影響,尚未達成共識,人員心態略有不穩。

二、解決方案

雙高志遠在對職業經理人相關政策研究和案例梳理的基礎上,首先,確定了“政策引領、系統規劃、氛圍營造”的十二字方針,確定了職業經理人試點工作的基調;其次,提出了“三步走”的落地規劃,實現職業經理人制度全覆蓋;然后,通過完善公司治理結構、建立市場化的薪酬分配和績效考核機制,落實職權激發活力;最后,通過項目啟動會和總結會,營造了濃厚的輿論氛圍。

三、工作效果

1、按照市場化原則,建立了覆蓋職業經理人全生命周期的市場化的管理制度,運用市場化的選人用人、市場化的激勵約束機制,極大激發了京儀集團經理層的活力,并將活力逐級傳遞,最終在集團內部形成了上下一心、共創事業的氛圍。

2、該項工作得到上級集團、北京市國資委、國家國資委等單位的肯定,特別是國務院國資委研究中心對該做項工作的具體作法和初步成效給予較高評價,今后將高度關注此項工作的進展情況,并作為典型案例持續跟蹤。


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